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      未來風口已來 家居業跨界潮興起
      專欄:行業新聞
      發布日期:2018-04-28
      閱讀量:4553
      作者:佚名
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        2016年“跨界”這個詞語應該在家居行業并不陌生,今年來有一批排名較前的家居企業,他們正在用具體的有跨界屬性的項目,踐行新商業思維、新產品模式。他們不只是在做傳統企業的“轉型換代”,他們像是在傾覆傳統商業思維和產品邏輯,在用新的底層邏輯來迭代品牌氣質和加強用戶體驗!   下降或攤薄基礎成本 “跨界”改變行業成本體系  我們不用糾結適用哪個商業理論,對于一個家居企業,無論新老都面對場地租金、研發...

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        2016年“跨界”這個詞語應該在家居行業并不陌生,今年來有一批排名較前的家居企業,他們正在用具體的有跨界屬性的項目,踐行新商業思維、新產品模式。他們不只是在做傳統企業的“轉型換代”,他們像是在傾覆傳統商業思維和產品邏輯,在用新的底層邏輯來迭代品牌氣質和加強用戶體驗!

       

        下降或攤薄基礎成本 “跨界”改變行業成本體系

        我們不用糾結適用哪個商業理論,對于一個家居企業,無論新老都面對場地租金、研發及制造成本、原材料采購成本、稅收等財務成本……

        企業在日益高漲的地產成本、人工成本、信息化方面的成本……再疊加上消費的再上一層次對品牌及用戶體驗還要高的要求、市場紅利期結束后的薄利現實、年輕消費者對傳統消費場景的不care……面對這些新的消費格局,家居企業家及業者用早前常用的“開源節流”已無法正確應對復雜的市場變化和越來越碎片化的消費需求。

        下降或攤薄成本,就是家居企業(其實很多個傳統企業也同樣如此,我們在此只討論家居及周邊領域)現實的需求。但以上的成本已基本屬于“硬成本”,逐年上漲已成為不可逆的趨勢,跨界調和(也有稱“跨界打劫”)應該成為措施之一!這就是我們討論的“跨界”底層邏輯的變化:由早年的發展深化就使市場“滿意”,也讓早年的消費者快抉擇和買單,變化成關注消費過程透明化、追求性價比、在意消費體驗并且情感需求等越來越高的消費要求(可參考馬斯洛中對于人的需求的上升)。

        如前面所舉案例中,這些家居企業在酒店、餐廳、辦公樓、公寓與家居產品的跨界調和中,保持并且上升用戶價值,同時在實驗成本結構新變革:很顯然,家居企業在這些具有產品空間展示、品牌情感訴求植入、新技能應用等方面的商業需求,在這些傳統行業劃分的“另一個領域”中,是有很大的變化,我們可以理解為:

      早前要花錢實現的展銷、服務功能(傳統展廳及接待),在新的模式中,可能變為可以收費了(餐飲、酒店等)!

      跨界:動因是運營效率上升 本質是流量共享

        互聯網時代的到來、新興的行業出現,把傳統家居行業相對成熟領域較為低效及落后的運營商業體系、產品思維、用戶價值體系,都暴露在正在要求“上升”的消費者面前,上升運營效率是想走的還要遠的家居企業應走的路!

      有位業內成功者有一個典型的觀點:終端行業只有兩個,一個是房地產、一個是金融!

        是的,真理往往就這么簡單:其他行業,到底還不是要歸結到這兩個領域,世界有名的企業如宜家、麥當勞、豐田等企業,發展到相當的階段,我們發現他們已是大型的房地產公司,他們的品牌所布局之處,除了直接的品牌銷售利益,還有較為穩固的增值利益就是自持物業帶來的龐大回報;金融是終端行業同樣容易理解,阿里、恒大等這些行業大頭們哪個不是在金融上布局自己的未來發展方向?!

        我國的家居企業營銷模式的主流仍然是“大賣場+專場賣店”展銷模式,這一模式中較大的成本就是逐年上漲的地產成本(實體店租金)!當這個成本所占產品銷售利潤的比例臨界點(如到一半)以上時,就是這個行業發生結構性變化的時間節點。在這個時間節點到來時,線下實體店的實物展示體驗、導購面對面的服務等環節,已成為商品綜合成本的重要之處,用“跨界”的方式來上升綜合運營效率,無疑是卓著、明智的選擇。

        跨界,表面看來是在兩個或多個不同的行業中,做綜合成本的管控,達到下降多方原有成本的目的。實際上,我們可以看到在這些跨界的行業中,有一個共同的屬性或訴求,就是流量的共享:在家居產品與酒店客房間、在家居產品與餐廳間……我們無不看到他們具有流量的共享屬性,這些跨界領域,通過O2O、產業鏈協同等模式,在基于基本的線上線下綜合體驗、同時對于消費終端有了較顯明的性價比上升的回報基礎上,試圖完成一個新的“流量聯盟”乃至是“消費閉環”。

        在家居行業,近幾年會常見到一類營銷或品牌運作的模式:異業聯盟。即在家裝、建材、家具等相關聯領域,大家用銷售聯盟或品牌聯盟的方式進行或松散或緊密的合作,較為典型例子:某聯盟就是在櫥柜、衣柜、陶瓷衛浴、地板、家具、空調等能形成流量共享(裝修消費者)、成本共擔(聯盟內統一協調分攤營銷成本),能讓裝修消費者在一個出名的品牌聯合體中體會到“集體品牌”快而便利的選購、直接的讓利實惠、統一穩當的服務……這些其實就是在一個大的消費范疇(整個家裝消費鏈)上各個垂直前頭領域間的跨界商業合作!

      “跨界”新邏輯 結構性戰略機遇

        在以上所舉已接近被消費者所知的跨界例子中,有幾個基本規律初顯:成熟商業領域與非成熟商業領域之間跨界;從產業上下游向不同領域跨界;垂直領域向綜合領域跨界;高客單價領域與低客單價領域之間跨界;低消費頻率領域與高消費頻率領域之間跨界;下游大型企業除了用產品和品牌層面布局,還是直接用投資邏輯來布局上游……

        這些新的“規律”,盡管需要較多的案例和數據來“驗證”和“背書”,但對于本就著力于改進產品和模式的企業,或需借力改進模式實現對傳統競爭對手“彎道越過”的企業,無疑是結構性的戰略機遇!

        從這些趨勢和規律中,我們不妨提煉出較為精簡、直接的一句描述:家居行業下一個“風口”——跨界!

      “家居跨界”面臨的三大障礙

      1、需有行業消費基本體驗

        各個行業在不同層次的發展階段,都有自己的基礎體驗。在當下的家居建材領域,因為家居建材及裝修設計屬于大客單價、低頻消費領域,通過多年的行業企業市場教育及消費者逐漸形成的消費習慣,線下實體店展銷、租賃式賣場模式仍然占據大部分比例消費市場(盡管這一比例在逐年下降)。

        因為這個市場現實,當下的主流比例消費者仍然會到實體店消費(如到紅星美凱龍、居然之家等出名的家居建材賣場),還有一些品牌運營做的較好同時還有O2O體驗店的企業(如互聯網家具企業美樂樂)也會獲得一大批消費者的青睞。家居建材品牌如要大幅度改變傳統的專場賣店展銷模式,如面積縮小、展廳布置不復華麗、不以傳統有名賣場為主要展銷場地等,這些改變會面臨傳統模式企業的“質疑”和“攻擊”,“舊模式”的慣性和傳統話語權還會繼續影響消費者的抉擇!

      2、消費者對品牌屬性較為重視

        近期浮出的幾個家居與其他行業的“跨界”案例中,我們可以看到一個重要的特征:出名品牌跨界有市場張力,消費者會把對他們本有的品牌好感帶到同一品牌的另一個品類。如宜家的餐廳能保持長時間高人氣就是較為典型的案例。

        在跨界的消費場景中,各個角色的產品和品牌,只有在各自的垂直領域做得很出名,才能不被認為是“捆綁銷售”。而傳統的家居建材企業在傳統的賣場模式中,較多的是依賴賣場和展廳形象,來做到店營銷。而新興的可以接受線上或O2O品牌消費模式的消費者越來越“理性”,他們對于低頻、高客單價家居建材商品,會對品牌較為重視乃至“苛刻”!

      3、對跨入的領域和業者“心存敬畏”

        “跨界打劫”是較為形象地形容一個領域跨入另一個領域,前者用卓著的技能、商業模式對后者在成本結構、綜合體驗、性價比等角度進行了較為透徹(乃至傾覆)的優化改造!但是,一個大的行業定有其行業基礎特性,就如同一個民族和國度有其應有的文化,我們不能只站在生意的角度判斷,也就是對一個行業要“心存敬畏”。

        在“跨界”成為行業一種潮流下,家居企業想要成功的“跨”出去就需多方面掌握行業知識,把握消費群體需求,對行業“心存敬畏”,把三大障礙順利轉化為機會,才能站穩腳跟。

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